Jeg vil gerne starte med at stille dig et simpelt spørgsmål, som jeg ofte stiller folk, når jeg forsøger at bringe forandringsledelse på banen. Slag på tasken – hvor mange procent af nye IT-projekter fejler og opnår ikke den ønskede effekt?
Hvis jeg skulle gætte på dit svar, forestiller jeg mig at du har svaret omkring 70%. For det tal har jeg nemlig også læAst mange steder, og det er også det svar jeg oftest får tilbage, når jeg spørger folk. Om tallet er rigtigt eller ej har jeg ikke data på, men tallet går igen og igen. Er det ikke vildt? På det dataprojekt du netop nu knokler på, er den generelle holdning at der er stor risiko for, at det fejler og ikke opnår den ønskede effekt.
Det må og skal vi simpelthen lave om på, for det er alt for mange gode idéer og alt for meget hårdt arbejde, der ikke får den effekt det fortjener.
Lige netop derfor spiller forandringsledelse en enormt vigtig rolle, selvom det oftest er totalt overset. Hvis jeg må stille dig en ny opgave, så brug lige 23 sekunder på at reflektere over, hvor meget der blev investeret i forandringsledelse i jeres sidste dataprojekt. Og her taler jeg ikke om forandringsledelse i form af den obligatoriske “go-live” kage i køkkenet, eller din nye musemåtte hvor der står “nu skal vi være data-drevne”. Her taler jeg om en dedikeret indsats, hvor vi afdækker hvordan forandringen vil påvirke organisationen, og proaktivt sætter ind for at håndtere den med konkrete tiltag målrettet individet.
Var det 0%?
Hvis vi for alvor skal rykke os, så skal forandringsledelse op ved siden af projektledelse (som vi desværre også skærer ud af budgettet for ofte… For projekterne kan jo sagtens lede sig selv 🙃).
Vi skal investere i forandringsledelse og gøre det så tidligt, at vi kan forebygge i stedet for at bekæmpe. Få afdækket hvem der vil blive påvirket af forandringen, om de forstår hvorfor vi igangsætter initiativet, defineret hvad de konkret skal gøre anderledes på mandag, og identificer hvilke barrierer eller modstand de har mod initiativet.
Bliver Merete opsagt?
Lad os for eksempel forestille os, at vi i vores virksomhed har Merete ansat, hvis primære opgave er at lave rapporter i Excel som hun giver til ledelsen. Merete har været ansat i 25 år og har i løbet af sine mange år opbygget sin helt egen proces for, hvordan hun hurtigt og med stor stabilitet kan levere de vigtige rapporter til ledelsen. Uden at inddrage Merete beslutter ledelsen så at vi skal have en ny rapporteringsplatform, så vi rigtig kan være datadrevne. Derfor hyrer ledelsen 10 konsulenter der i vildskab begynder at bygge en ny platform.
Hvilken følelse sidder Merete tilbage med i kroppen? Højst sandsynligt noget i stil med “Åh nej, hvis de fjerner mit arbejde, bliver jeg opsagt”. Og hvordan får det Merete til at føle og agere? Ondt i maven på arbejde, bekymring over hvad der nu skal ske, samt en stor modstand mod at hjælpe konsulenterne og dele hendes erfaring.
Hvad vi ikke lige havde været opmærksomme på at fortælle Merete var at hun selvfølgelig ikke bliver opsagt. Med hendes viden skal hun opkvalificeres til at drive den nye rapporteringsplatform, og hun skal være med til at sætte kravene løbende. Vi skal bare lige i gang først.
Hvis vi fra starten havde indtænkt forandringsledelse, så havde situationen set nogenlunde sådan her ud. Inviter Merete ind til en snak:
“Hej Merete. Ledelsen har besluttet at vi skal have en ny rapporteringsplatform. Derfor kommer der et konsulenthus ind der skal bygge den. Vi ser dog at du får en vigtig rolle i den fremtidige drift og udvikling af platformen. Hvordan har du det, og hvad er dine bekymringer?
“Tjo, jeg har det faktisk ikke så godt. Jeg kan rigtig godt lide mine opgaver, og forstår ikke hvorfor vi skal have noget nyt. Derudover er jeg bekymret for, at den nye løsning overtager det hele, og at jeg derefter bliver overflødig og opsagt.”
“Godt, du deler din bekymring. Vi har ingen planer om at afskedige dig. Du er en vigtig del af vores interne rapportering og besidder rigtig vigtig viden. Den kan vi ikke leve uden. Som jeg nævnte, så skal vi opkvalificere dig, så du kan spille en central rolle fremadrettet, og ligeledes være med til at definere kravene til konsulenterne. Hvad siger du til det?”
Tænk det nu ind tidligt
At indtænke forandringsledelse tidligt i projektplanlægningen kan være forskellen mellem succes og fiasko. Ved at involvere de berørte medarbejdere, som f.eks. Merete, fra starten og adressere deres bekymringer og behov, kan vi skabe en kultur for forandring, hvor medarbejderne føler sig værdsat og engageret i processen. Dataprojekter handler ikke kun om at implementere tekniske løsninger. Det handler i den grad også om at sikre, at menneskerne i vores organisation forstår hvad vi skal gøre anderledes og har kompetencerne og lysten til det.
Hvad er dine tanker? Hvor meget fokuserer I på forandringsledelse?